Estratégia do Oceano Azul – W. Chan Kim e Renée Mauborgne

A maioria dos setores é movida por uma competição acirrada. Isso resulta em um oceano vermelho sangrento, onde os rivais lutam pela redução dos lucros. A Estratégia do Oceano Azul oferece uma abordagem sistemática para tornar a competição irrelevante, criando um espaço de mercado incontestado.

O livro é para fundadores, empreendedores, profissionais de marketing ou qualquer pessoa interessada em criar valor exclusivo para o cliente. Isso inclui startups que desejam evitar a competição. Bem como empresas estabelecidas que desejam se separar de marcas rivais.

1. Fuja da competição sangrenta dos oceanos vermelhos

Os oceanos vermelhos representam todas as indústrias existentes hoje. O espaço de mercado conhecido. As estratégias comuns para navegar nessas águas incluem: ultrapassar a concorrência, capturar a demanda existente, segmentar os clientes por suas preferências e oferecer valor adicional ou reduzir custos.

A estratégia do oceano azul desafia as empresas a sair do oceano vermelho da competição sangrenta e criar um espaço de mercado incontestado. Isso envolve a criação e captura de uma nova demanda, rompendo o trade-off valor / custo e redefinindo os limites do mercado para criar um salto de valor para os compradores. 

O princípio básico da estratégia do oceano azul é a inovação de valor. Ele coloca igual ênfase em valor e inovação. Não se trata apenas de inovação tecnológica ou de ser o primeiro no mercado em uma nova categoria. Em vez disso, trata-se de redefinir o problema, cruzar as fronteiras do mercado e liberar valor excepcional para os compradores.

2. Reconstrua o valor do comprador com a tela de estratégia

O Strategy Canvas é uma estrutura de diagnóstico e ação para a construção de uma estratégia atraente do oceano azul. Use-o para analisar a situação atual no mercado conhecido e para reconstruir o valor do comprador.

Tudo começa com um gráfico de linhas simples. O eixo horizontal lista os fatores pelos quais a indústria compete, enquanto o eixo vertical mede o valor que os compradores recebem em cada fator. Use este gráfico para traçar a pontuação das empresas individuais em termos do valor que oferecem em cada fator. A ‘curva de valor’ que resulta da conexão dos pontos para um determinado negócio é uma representação visual de sua estratégia de mercado.

O verdadeiro poder dessa ferramenta está em mudar fundamentalmente a tela de estratégia de uma indústria. Isso envolve a reorientação de seu foco estratégico de concorrentes para alternativas e de clientes para não clientes do setor. Procure entender o problema central dos clientes e, a seguir, defina os fatores que têm maior impacto na solução desse problema.

Resista ao velho desejo de competir com outras empresas em fatores já estabelecidos no setor. Em vez disso, considere as quatro perguntas a seguir para reconstruir o valor do comprador:

1. Quais dos fatores que a indústria considera naturais que devem ser eliminados?
2. Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão da indústria?
3. Quais fatores devem ser elevados bem acima do padrão da indústria?
4. Que fatores devem ser criados que a indústria nunca ofereceu?

Essas quatro perguntas ajudam a (1) eliminar o que os compradores não valorizam mais, (2) reduzir o excesso de entrega que muitas vezes resulta de benchmarking competitivo, (3) aumentar o valor em áreas que atraem os compradores e (4) criar novo valor para atrair os antigos não clientes no mercado.

3. Redefina os limites do mercado para escapar da concorrência

As empresas nos oceanos vermelhos tendem a ver sua indústria dentro dos limites de mercado estabelecidos. Eles definem o espaço de forma semelhante aos concorrentes e se concentram em ser o melhor dentro dele. No entanto, em vez de olhar dentro desses limites, os gerentes precisam olhar além dos limites usando a estrutura dos seis caminhos.

Caminho 1: Procure em Indústrias Alternativas

Ao tomar cada decisão de compra, os compradores pesam implicitamente as alternativas, muitas vezes inconscientemente. As pessoas vão a um restaurante com o mesmo objetivo que vão ao cinema: curtir uma noitada. Estes não são substitutos, mas alternativas para escolher. Quais são os setores alternativos para o seu setor? Por que os clientes negociam entre eles?

Caminho 2: observe os grupos estratégicos dentro das indústrias

Quais são os grupos estratégicos em sua área? Classifique cada um em uma ordem hierárquica aproximada com base no preço e no desempenho. Por que os clientes trocam por um grupo superior e por que trocam por um inferior?

Caminho 3: observe a cadeia de compradores

A maioria dos setores tem uma definição comum de quem é o comprador-alvo, mas, na realidade, muitas vezes há uma cadeia de “compradores” envolvidos (comprador, usuário final, influenciador, etc.). Quem está na cadeia de compradores do seu setor? Em qual grupo de compradores a indústria normalmente se concentra? Você poderia desbloquear um novo valor mudando o grupo de compradores de seu setor?

Caminho 4: observe as ofertas de produtos e serviços complementares

Produtos e serviços raramente são usados ​​de forma isolada. Na maioria dos casos, outros produtos e serviços afetam seu valor. Determine o contexto em que os clientes usam seu produto ou serviço. O que acontece antes, durante e depois? Você pode identificar algum ponto de dor? Como você pode eliminar esses pontos problemáticos por meio de uma oferta complementar de produto ou serviço?

Caminho 5: Olhe através do apelo funcional ou emocional para os compradores

Algumas empresas competem principalmente em funcionalidade, enquanto outras competem principalmente em emoções. Se o seu setor compete em apelo emocional, quais elementos você pode eliminar para tornar sua oferta mais funcional? Se competir em funcionalidade, quais elementos você pode adicionar para tornar sua oferta mais emocional?

Caminho 6: Look Across Time

Todos os setores estão sujeitos a tendências externas que afetam seus negócios ao longo do tempo. Pense no rápido crescimento da computação em nuvem ou no movimento global em direção à proteção ambiental. Quais são as tendências com alta probabilidade de impactar o seu setor? Como você pode alavancar essas tendências para criar uma utilidade sem precedentes para o cliente?

Ao usar esses caminhos para cruzar as fronteiras convencionais, você pode fazer movimentos estratégicos que alteram as convenções e reconstroem as fronteiras do mercado estabelecidas e criam oceanos azuis.

4. Atraia não clientes para expandir seu oceano azul

Nos oceanos vermelhos, as empresas concorrentes lutam para capturar a demanda existente dos clientes. Mas, para criar oceanos azuis, as empresas precisam seguir um curso reverso. Em vez de brigar pelos clientes existentes, eles precisam procurar os não clientes. E eles precisam se basear em pontos comuns poderosos naquilo que as pessoas realmente valorizam.

Existem três camadas de não clientes que têm o potencial de se transformar em clientes:

1. Não clientes de primeira camada

Esses são não clientes que “serão em breve” e usam as ofertas atuais do mercado para sobreviver enquanto procuram algo melhor. Este grupo tende a oferecer muito mais insights sobre como desbloquear e fazer crescer um oceano azul do que os clientes existentes relativamente satisfeitos. Por que este grupo deseja deixar sua empresa? Concentre-se nas semelhanças de suas respostas, não nas diferenças entre elas.

2. Não clientes de segundo nível

Trata-se de “recusar” os não clientes, pessoas que não usam, ou não podem pagar, as ofertas atuais do mercado porque as consideram inaceitáveis ​​ou estão além de seus meios. Quais são as razões pelas quais eles se recusam a usar os produtos ou serviços de sua indústria? Novamente, concentre-se nas semelhanças em suas respostas, ao invés das diferenças entre elas.

3. Não clientes de terceiro nível

Esses não clientes “inexplorados” não foram visados ​​ou considerados como clientes em potencial por nenhum participante do setor. Isso porque, de alguma forma, sempre se presumiu que suas necessidades pertencem a outros mercados. Pense na antiga suposição de que o clareamento dental era um serviço prestado exclusivamente por dentistas e não por empresas de produtos de higiene bucal.

Não existe uma regra rígida para sugerir em qual camada de não clientes você deve se concentrar primeiro. No entanto, ao focar nas principais semelhanças entre esses grupos, além dos clientes existentes, as empresas podem entender como colocá-los em sua estratégia do oceano azul.

5. Siga todas as quatro etapas da sequência estratégica

Para construir um modelo de negócios robusto, as empresas precisam abordar: (1) utilidade para o comprador, (2) preço estratégico, (3) custo-alvo e (4) adoção. Avaliar as ideias do oceano azul de acordo com os critérios dessa sequência estratégica reduz drasticamente o risco do modelo de negócios.

O ponto de partida é a utilidade do comprador. Muitas empresas não conseguem entregar valor excepcional porque são obcecadas com a novidade de seu produto ou serviço. A sua oferta desbloqueia uma utilidade excepcional? Existe um motivo convincente para o público-alvo comprá-lo? Na ausência disso, não há potencial para o oceano azul.

A segunda etapa é definir o preço estratégico certo. É importante escolher um preço que capture rapidamente a massa de compradores-alvo. Os clientes têm um motivo convincente para pagar pelo seu produto? Do contrário, não criará um burburinho irresistível no mercado.

A terceira etapa é produzir o produto com o custo-alvo e, ao mesmo tempo, obter uma margem de lucro saudável. Você pode lucrar com o preço estratégico – o preço acessível aos compradores-alvo? É a combinação de utilidade excepcional, preço estratégico e custo-alvo que permite às empresas alcançar inovação de valor.

A última etapa é resolver os obstáculos de adoção. Às vezes, isso envolve superar a resistência entre as partes interessadas, incluindo: funcionários, parceiros de negócios e o público em geral. Quais são os obstáculos de adoção para lançar sua ideia? Você já se dirigiu a eles?

6. Prepare-se para superar obstáculos organizacionais

Os líderes que buscam executar uma estratégia do oceano azul enfrentam quatro obstáculos: (1) despertar os membros da equipe para a necessidade de uma mudança estratégica, (2) lidar com a realidade dos recursos limitados, (3) motivar os principais jogadores a agirem rapidamente e ( 4) superar as políticas organizacionais que podem impedir a mudança.

A liderança do ponto de inflexão pode ajudar a superar esses obstáculos. Baseia-se na ideia de que em toda organização existem pessoas, atos e atividades que exercem uma influência desproporcional nos resultados.

Para despertar os membros da equipe para a necessidade de mudança, os líderes do ponto de inflexão fazem com que eles testemunhem as duras realidades em primeira mão. Em vez de tentar defender seus argumentos com números, eles colocam os gerentes frente a frente com os piores problemas operacionais. E eles tiram as pessoas do escritório para ouvir seus clientes mais insatisfeitos.

Quando se trata de lidar com recursos limitados, os líderes do ponto de inflexão procuram multiplicar o valor do que possuem. Eles entendem que os recursos são frequentemente alocados com base em premissas antigas. Por isso, procuram identificar desperdícios e realocar esses recursos para áreas ou atividades que geram um retorno muito maior.

Para motivar os jogadores-chave, os líderes do ponto de inflexão concentram seus esforços nos chefões – líderes naturais que são bem respeitados, persuasivos ou têm a capacidade de desbloquear ou bloquear recursos essenciais. E eles colocaram um holofote nas ações dessas pessoas para aumentar as apostas. Tudo isso criando uma oportunidade justa e transparente para esses chefões brilharem na frente de seus colegas e superiores.

E, finalmente, para superar a política organizacional, os líderes do ponto de inflexão se concentram em alavancar anjos, silenciar demônios e obter um consigliere em sua equipe de alta administração. Os anjos são os que mais têm a ganhar com a mudança estratégica. Os demônios são os que mais têm a perder. E um consigliere é um insider politicamente competente e altamente respeitado que pode ajudar a navegar em campos minados políticos.

Somente quando todos os membros de uma organização estão motivados a apoiar uma estratégia, para o bem ou para o mal, é que a empresa se destaca como um grande e consistente executor. Portanto, é fundamental construir uma cultura de confiança e compromisso que motive as pessoas a executar a estratégia – não ao pé da letra, mas de acordo com o espírito.